未来市场人的五大生存法则

梁将军 2019-06-27 40

美国电话电报公司（American Telephone & Telegraph），简称AT&T公司，是美国第二大移动运营商，早在20世纪80年代时，AT&T公司曾找到全世界最好的咨询机构麦肯锡做过一次咨询：他们想知道AT&T到底要不要进入移动电话领域？

还记得中国的“大哥大”吗？（好吧，这是在暴露年龄）这是中国最早的移动电话，和砖头一样大，兼具电话功能和防身功能，售价1万元，是社会大哥的标配。

基于移动电话的现状，麦肯锡预测：到2000年后，移动电话的使用量不会超过100万部。于是，麦肯锡的结论是：AT&T公司不要涉足移动电话领域。这个预测，让AT&T公司完美错过了信息时代最好的二十年，因为到了2000年后，全世界使用手机的人有1个亿！

麦肯锡自然不是一家拍脑门决策的公司，它的判断出现了如此大的误差，是因为当年的人们，根本不理解互联网对产业的塑造，将会呈现指数级的增长！前段时间，瑞幸咖啡上市就是互联网改造传统产业最典型的案例，18个月就IPO的企业，这让传统企业情何以堪？

在商业社会里，我们早已习惯了应对变化，但互联网的可怕之处在于，它让市场变化的速度超过了我们的想象。如同爱因斯坦的相对论讲的那样，当速度超过光速，那么打破的不仅是空间距离，还可以打破时间的壁垒。

同理，当市场变化速度超过一定界限，那么市场人要做的绝不仅仅是应对变化，而是要重新定位自己的职业角色，也就是说市场人即将面临新一轮洗牌。据我观察，这种洗牌已经初现端倪，或者更精确点说，已经“峥嵘毕露”。

我想，与其感慨“工作10年，年薪百万，一夜被裁”，还不如沉下身子想一想，我们具体要做出哪些职业技能上的转变。我认为，只有符合这五个原则的市场人，才能在未来的职业洗牌里成为赢家，或者至少不会被撵下牌桌。

1. 假设大于事实

市场团队将被增长团队所取代，越发成为一种事实，而不是一种声音。而市场部和增长部的区别在哪里呢？难道仅仅是增长部对增长负责，市场部对品牌负责吗？当然不是。当一个公司的市场团队进化成增长团队时，对市场团队最大的挑战是思维方式和工作模式的革命性变化。

想一想，以往我们如何做市场？我们会预先规划好一年的市场目标、市场KPI、以及一年的媒介采购计划，然后按部就班地去执行。这几年，商业环境风云诡谲，市场部的规划从年度缩短到季度，从季度缩短到一个campain，不断调整、随时跟进，但市场团队仍然感觉达不成KPI，无法满足公司的增长企图。

为什么会出现这样的情况？因为市场部在面对市场变化时，常常是跟随行业趋势和自身优势去应对市场变化，即便商业计划的周期再短，也是在被动地应战，而不能做到主动引领。

而增长团队不会这么做，增长思维很大的一个特性是：增长以“假设”为前提。提出一种增长的设想，然后去试验其到底符不符合市场预期。而不是预先设想“如果市场发生了###，那么我们就该###”。

举个例子，如果得到APP想提高用户的留言互动率，那么它该怎么做？

市场部常见的反应是：“啥？互动率下降了？那我们策划一波“留言送积分”的活动吧！”

而增长团队的思考方式是：“我们有个好想法！咱们试试让讲师在自己的每篇文章底下留言，然后置顶这个留言，看看互动率会不会提升？”

任何基于事实的规划，都是在面对已知的世界；而一旦我们开始假设，我们在调用想象力，去试图引领未来的世界。不断提出新的增长假设、不断验证这些增长假设，然后才能累计越来越多的增长工具，这就是增长团队的日常。

未来的市场人，不应该只是一名解答题高手，他必须成为一个会提问的人。发现一个好问题，要远比解决一个坏问题更有价值。

2. 运营大于资源

什么样的市场人是最值钱的？是掌握人脉、信息，占有一定“资源”的人。HR和猎头在寻觅市场高管时，很重要的一个依据是：这个人到底有多少社会资源？他的资源优不优质？是否可以嫁接到招聘公司的业务结构里？

例如，一家公司要招聘一名媒介总监。那么，公司就会要求候选人对各大媒体的商业负责人有一定的人情关系，可以媒介采购时有充分的议价能力。

可以说，到今天为止，我们的社会仍然是一个资源型社会。但是这种局面在互联网到来之后，在悄然发生变化。

互联网的本质是“连接”，我们可以越发轻松地连接上你想合作的人和资源，任何通过信息不对称去获利的机构和个人，都会慢慢丧失原本的优势。滴滴司机需要和滴滴公司搞好关系吗？并不需要，因为派单依靠的是数据和机器，而不是某个具体的派单员。

以市场人关心的广告资源为例，目前腾讯、阿里或者字节系的广告资源，都形成了一个巨大的信息中台，以往必须通过销售和BD去获取的资源和信息，现在只要开个账号，我们就可以在里面自由浏览和选购。

信息中台上不仅有广告位置、内容IP、还有KOL，但这些平台上的资源数量众多、且应用复杂，依托大数据和AI在运转，我们要想挖掘出自己所需的资源，需要一定的时间和技术才能熟练操作。而且，这些资源的是“竞价”的，价格是透明的。

也就是说：未来，“获取”资源会变得越来越容易，但如何“运营”好手上的资源成为了新的挑战。未来十年的互联网，将是运营者的天下。

回到之前的媒介总监招聘计划。现在，我们可能需要一个认识某台长、某CMO，搞定一单价格的人；未来，我们可能更需要一个对媒介资源如数家珍，可以在纷乱的大数据里发现规律的人。

3. 驱力大于KPI

多年来，市场部一直是一个为KPI而活的部门。年度、季度、月度……这些KPI如一根利剑一样悬在头顶，让市场人疲于奔命。但现在所有大组织都开始发现了KPI的坏处：KPI只能让组织完成任务，而不能让组织创造超越预期的价值。而且不同部门之间，为了完成各自的KPI会相互推诿，导致组织效率低下。

另一方面，世界许多知名的互联网公司都发现了一个奇怪的现象：凡是公司委以众望的战略项目，那些动辄计划砸几十个亿的项目，那些各个部门背了重大KPI的王牌项目，都相继失败了。而那些真正崛起的项目，那些为公司奠定发展根基的项目，竟然都是在组织内自发生长出来的。比如，腾讯的微信和王者荣耀。比如，湖南卫视的《歌手》。

在这样的大环境下，世界上优秀的公司都开始进行组织改造，他们在设法建立一个拥有内驱力的组织，而不是自上而下的组织。例如，谷歌公司已经用OKR制度替代KPI。市场部并没有领公司的KPI指标，但是他们每个人都在地“找活”，主动寻找优秀的项目，然后加入其中，用这样的方式创造业绩。

未来的市场部需要的是主动工作者，而不是被动工作者。因为只有心甘情愿地干这事，你才能最大程度干好这事。我们举个用“驱力”工作的例子，主人公是搜狗输入法之父马占凯。

当年百度在搜索市场一家独大，但马占凯却觉得搜索市场仍有很大的机会。他的想法是这样的：每个搜索行为，都要先启动输入法。所以，搜索引擎的上游是输入法。

马占凯就凭借这个idea进入了搜狐，但是因“输入法设想”进入搜狐之后，公司却没人去推动这个想法，但他自己并没有忘记。他开始收集输入法方面的数据，写了一份叫《一个可能的杀手级应用》的PPT，主动汇报给了公司的一位VP。

在马占凯的推进下，搜狐终于发布了这款输入法产品，取名搜狗输入法，而马占凯被王小川任命为这个项目的产品经理。

几年前，用“驱力”去工作的人可能只是行业精英，但在未来，用“驱力”工作将成为每个市场人的必备素质。

记住，在未来，你的工作将由自己设定，而不是组织设定。除了组织明令禁止你做的事之外，你可以做任何对组织有价值的事。而当你无事可做时，就是组织抛弃你的时候。

4. 创新大于创意

在过往的很多年里，市场销量都是依赖广告创意去带动的。不管这创意是“送礼就送脑白金”，还是苹果&陈可辛导演的“八分钟”，这都是广告创意的胜利。但这些年，出现一些新的增长案例，他们实在不能算得上有创意。

美团网在成立半年的时候，做过一个“七种武器实现你所有数码梦想”的活动。美团购买了iPhone4+iPad+iMac+Macbook Air+SONY60寸3D液晶电视+SONYPS3+SONY微单相机等七款数码产品，用户只要注册就能0元抽奖。

这个活动当日有70万人参与，新增注册用户接近40万。这个活动后来成为美团的系列活动，随即被京东、大众点评等网站相继模仿。

美团的这个活动有创意吗？当然不算，但它却是一种创新。因为在它之前，没有人这么玩过。美团很好地激发了团购用户占便宜的心理，用0元抽奖撬动了用户拉新。