广告门

一个行业的跌宕起伏

广告公司“死在路上”的四个原因

Garbo 2019-02-21 74

来源:梁将军(公众号:liangjiangjunisme)

作者:梁将军


中国很多广告公司,都是公司越大,离死越近。死在现金流断裂上、死在员工流失上、死在投资失误上的几率,也许要远远大于死在劣质服务上、死在丢客户上的几率。今天,聊聊广告公司死在路上的四个原因。


01

把广告当成手艺,而不是生意


发现一个有趣的现象没?很多广告界大佬在选择创业之后,一般都经营着一家小而美的公司,广告界里真正的巨头公司,反而不是广告出身的人开的。


很多广告人,常把自己比喻成一个手艺人。李宗盛说:“手艺人往往意味着固执,缓慢,少量,劳作……”所有广告界的手艺人都是值得我们敬畏的,这是对作品、对行业、对客户的尽责,但这也往往证明了另一件事:有些优秀的广告人,并不是个合格的生意人。


手艺是广告人安身立命之本,生意思维才是公司长治久安之道。可乐是个好东西吗?不是,但它却是一门伟大的生意。当一门手艺变成一门生意时,这意味着广告公司的管理者不仅要对客户和作品负责,还要对员工的钱包和未来负责。


一切公司业务都是买和卖的生产关系,广告公司如果按生产模式划分,其实只有两种公司:一种是知识服务型广告公司,他们主要贩卖的是策略、创意、设计等知识化产品,例如创意公司、公关公司;另一种是资源型广告公司,他们主要贩卖的是媒介资源,例如央卫视代理公司、视频代理公司、效果广告公司。


不少广告公司把公司发展定义为签约更多的客户。可如果按生产模式去思考,以上两种广告公司经营方式差距很大。


知识型广告公司提供的是定制化服务。他们售卖的是创意、策略等虚拟产品,这些个性化产品的制作工艺复杂,且标准不统一,无法形成产品化、工业化的生产流程。这种生产模式决定了,他们无法通过不断签约新客户来获得增长,因为成本大于利润。


资源型广告公司提供的是标准化服务。他们售卖的是媒介资源,产品规格统一,服务成本低,但同时产品服务同质化。所以,他们获得增长的方式应该是“薄利多销”,将一份产品尽量卖给更多的客户。


知识型广告公司的经营方法应该是:不断培育超级客户,通过谋求高净价的方式,去获得业绩增长。


资源型广告公司的经营方式是:不断赢取更多的客户。借助规模效应甩开竞争对手,从而占领市场。


前者的业绩增长,要依赖专业上的创新和突破,因为只有创新型服务才能带来高溢价;后者应该谋求服务的标准化和资本补贴,因为只有低成本、产品化的服务,才能获得规模效益。


作为广告人,我们每日都在钻研品牌资产、创意内容、媒介趋势,竭力提升自己的专业素养。但同时作为公司经营者,我们必须也能从财务报表中嗅出危险,知道活好并不能解决所有业务问题,明白人力管理不是靠亲自面试就能搞定,更意味着一套健全的经营制度。


 


02

抓不到第二增长曲线



“第二增长曲线”这个理论,曾频频出现在各种职场鸡汤文里。我认为广告公司是最该去实践“第二增长曲线”的行业,



当一家广告公司成功站稳脚跟后,它很快就会发现:许多同质化的竞争者杀了进来,拿出了等量级的创意作品、报出了更低廉的价格、奉献了更多的通宵加班……它曾经领先于行业的作品,过了三个月就会泯然众人矣。


例如:某个依靠打造情感短片崛起的创意热店,马上发现市面上的品牌短片已经泛滥成灾,短片的互动量虽然可以靠宣发资源维系住,但影响力大不如从前。


赢一阵子很容易,但赢一辈子很难。对于广告公司而言,小富即安很容易,大富大贵常常难如登天。打造第二个增长曲线,已经成了广告公司老板的心魔。但是对于如何建立第二增长曲线,很多广告公司陷入了很大的误区。


很多广告公司在谋求大规模增长时,都习惯纵向扩张,也就是向产业链的上下游延伸。例如,之前做媒介代理的公司,开始涉猎创意或者公关业务。但广告业的这种纵向扩展,有很大的缺陷。一是新扩充传统广告业务也会面临极大的竞争压力,二是不同类型广告业务之间,很难相互帮扶,甚至会相互冲突。


媒介代理公司一般售卖的是标准化产品,而创意公司提供的是定制化产品。于是,媒介代理公司的经营方式在于不断挖掘更多客户,而创意公司是培育少量超级客户。如果让媒介代理公司主导业务,那么创意部门的作品质量会被疯狂的brief压垮,最后导致没客户可做;如果让创意公司主导业务,那么媒介代理公司就会饿死。这种扩大经营范围的增长逻辑大多时候是低效的,这只是把一艘船打造的更巨大,而不是改造的更迅捷。


不是业务规模的扩张,而是发现另一个机会点。获得业务增长不等于扩大经营范围,而是发崛另一片高增长的处女地。好比腾讯开发了微信,阿里建立了淘宝。


这点上,我认为国内广告公司里做的比较好的是W。W靠H5起家,是最早做出刷屏级H5的团队。但而后他们主动抛弃了H5,转型做客户策略全案,近两年又开始了所谓的“超媒体”计划,业务范围延展到音乐、艺术展、潮玩等领域,通过各种各样的艺术形态去承载广告创意。



虽然我认为W近期的作品质量大不如以前,但公司经营的理念我却十分认可。广告公司不能消耗自己的成功方式,应该不断探索新的成功路径。因为任何广告案例,在它刷屏之时就是他的衰亡之际。


从硬广创意、到内容营销,再到如今的体验式营销……知识服务型公司,应该不断追求新的营销方法、创意载体和互动形态。


从央卫视、大视频、到程序化平台……资源服务型公司应该准确预判媒介趋态,投资下一轮可能会高增长的广告资源。

 

03

轻资产模式,或许将成成劣势


广告公司是典型的轻资产公司,没有实体资产,没有技术专利,最大的资产就是一帮日夜颠倒的人精。近年来,广告公司这种轻资产模式越来越多地遭遇市场挑战。


首先,资本在评定公司价值的时候,很难给予很高的估值。没有任何实体产业,仅凭创意和策略无法让股东和股民信服。


其次,广告公司的话语权在流失。广告行业就是典型的中间商,钱是企业的,资源是媒体的,广告人只提供策略、创意这些虚拟服务。这就造成了我们在面对甲方、媒体以及竞争者时,没有强有力的话语权。


信息的透明化、甲方去乙方化,媒体广告程序化,这些趋势都在让广告公司的主控权加速流失。以前,广告公司面对顶级广告主时,是策略的建设者,而现在的大型企业,例如网易,他们的营销策略大多来自内部,广告公司仅仅是创意的执行者和低价采购方。如何在市场上抢夺更多的主动权?个别广告公司已经开始谋求自己的“重资产”。


1)IP孵化。广告公司本来就是一群写字、画画和拍片的,孵化内容IP的确是最经济的投资方法。咪蒙靠写字就能一篇文章卖出七八十万,大多数的广告文案可卖不出这个价钱。与其羡慕网红的收入,不如自己也造个网红。创意代理分子互动就孵化了漫画IP《非人哉》。《非人哉》仅在微博上就已经积累了 600 万粉丝,通过漫画植广告、图书出版、衍生品开发、形象授权、动漫植入等方法获得商业变现。



与分子互动有着相同思路的广告公司还有很多。例如,鲸梦文化孵化了一支虚拟偶像乐队“鲸鱼岛乐队”;省广集团投资的合宝娱乐主攻综艺领域,出品了《一路上有你》、《育儿大作战》等节目。


2)技术加持。在创意、策略、价格拼杀的刺刀见红之后,广告公司开始谋求门槛更高的竞争力,即技术实力。西方广告同行们是最早大力投入技术的,他们通过技术和创意的有效结合,创造了有着奇妙体验的传播作品。


比较有代表性的是埃森哲互动旗下的Rothco。1963年,肯尼迪总统在前往达拉斯发表演说的途中遇害,人们一直没听过肯尼迪总统的那篇演讲。Rothco和英国音频技术公司 CereProc合作,采集了肯尼迪过往的831段声音样本,帮《泰晤士报》呈现了肯尼迪的历史演说。



这个创意作品得到了59个国家媒体的报道,而这家自称“数字体验营销”公司,早在2017年,业绩就突破了65亿美金。


3)品牌共创。这两年,顶级甲方都在去乙方化,而乙方也开始想法设法地甲方化。甲方常常吐槽广告公司的策略和创意不接地气、没有实效。广告公司即便时常提醒自己站在甲方视角思考,但自己毕竟不是甲方。于是,有些广告公司开始联手客户,一起打造商业产品,彻彻底底当一回甲方。


Anomaly 就是这样一家公司。这家公司与纽约一家品牌公司共同创建了 EOS 唇膏,这款唇膏目前是美国最为畅销的产品。在中国区,他们还与自己房东合作,联合开发了一个联合办公空间baseCo,当起了包租婆。



无论是IP孵化、技术加持,还是品牌共创,广告公司都是在试图改变过往的经营模式,挣脱单一的广告业务,用多元化的业务结构来抵御市场风险,而且延展的产业也可以为原本的广告业务加分。

 

04

没有真正的竞争壁垒


广告公司竞争压力大,很大的原因是准入门槛低和服务的同质化。换句话说,广告公司之间,没有很强的竞争壁垒。


很多广告公司都认为,自己最大的竞争壁垒是类似创意这种东西。我认为创意一种优势,但绝不是竞争壁垒。有创意,有好创意,有策略性的创意的人和公司都不在少数,且创意质量因人因事有很大的不稳定性。创意优势会因为一个创意总监的离职或生病,瞬间化为乌有。


竞争壁垒必须是那种,短时间内靠天赋、靠努力无论如何也达不成的东西。我认为广告公司之间,真正的竞争壁垒只有四种:资源、规模、技术和人才。


1.资源壁垒

有一种或两种紧俏的资源,广告公司就有了更强的话语权。内容IP、影视综项目或者媒体的行业独家代理权,都算作一种广告资源。但这种方式最大的问题在于风险较大,这也是为什么大部分广告公司的起手式都是知识产权项目。因为可以依赖公司的设计、文案和创意力量来降低成本。广告公司对一切资源的投入,应该抱着孵化态度,而不是赌博态度。


2.规模壁垒

规模意味着头羊效应,自然会带来价格优势、客户聚集和行业知名度。就好比餐厅经营,最好吃的火锅店一定不是海底捞,但海底捞确是客户最多,名气最大,也是最赚钱的火锅店。


规模竞争的核心在于:通过更低廉的价格、更标准化的服务,甩开绝大多数竞争者,通过更高的市场占有率来获得更高的定价权。所以,规模竞争的核心其实是资本的竞争,想打这场战役的公司,一定要有充足的现金流。


广告人并不是很懂资本运作,在中国资本入侵全球行业的今天,学会如何利用资本,是未来广告人要上的一课。


3.技术壁垒

会做H5和小程序,这不算技术壁垒,这只是能算广告公司的基础素养。所谓的技术壁垒,是要让用户长大嘴巴感叹“哇塞,这也行”的技术实现能力。


5G到来之后,万物互联,广告业自然也会被技术改造。算法、大数据、AI、AR、VR这些名词,再也不只是朋友圈里的概念,而是会变成我们日常级应用。“内容+技术”的模式,将成为媒体方、内容产业、广告业的主攻方向。已经习惯于“空手套白狼”的广告公司,会有几家愿意在技术上提前投入呢?


4.人才壁垒。

我想说,99%的广告公司并没有人才机制。他们大部分都打着“平等、自由、扁平化”来“招摇撞骗”,用一周一次的知识填鸭当培训方法,用工作属性中的趣味来抵消管理制度上的缺失。


核心人才流失会带走这家公司的知识,新人又无法在短时间内掌握公司的经验,这个局面如何破?我认为,广告公司人才机制的核心是积累培育人才的知识资产。


是的,广告公司天然是有知识资产的,它的知识资产包括两个方面:一个是营销方法论,一个是工作方法论。


在营销和客户层面,有所成就的广告公司都有自己的理论模型。例如:奥美是品牌管家,叶茂中是冲突。但对于工作方法论,广告公司完全是一片空白。


什么样的方法可以保证人才的供给?什么样的方法可以让新人迅速成为老鸟?什么样的方法可以维系团队的战斗力?这些问题问任何一家广告公司,他们都会懵的一逼。但如果我们问一家国际咨询公司,例如麦肯锡,他们会很清晰地回答出来:


在培训层面,他们信奉导师制,也就是一对一教导,这样的言传身教可以迅速带出一名合格的咨询师,保证新人能彻底消化和运用公司经验。


在竞争层面,他们采取的是内部招标制,让成员投标一个项目,然后项目经理去招募自己的团队成员,而不是由领导分派brief。这样既保证团队有求生欲,又防止成员相互扯皮。


在晋升层面,麦肯锡的制度是“up or out”,再不升职再不离职。所以麦肯锡30%的离职率大部分源自公司主动性的淘汰。


在思维层面,麦肯锡要求员工用金字塔原则,概况说就是:任何事情都可以归纳出一个中心论点,而此中心论点可由三至七个论据支持,这些一级论据本身也可以是个论点,被二级的三至七个论据支持。而每一层的支持论据,要相互独立不重叠,但是合在一起又穷尽不遗漏。以此思维方式培养员工,可以迅速抓住问题的核心,又不遗漏关键性问题。


咨询公司和广告公司极其相似,都是提供智力服务、都是以人为最大资产,但两者对人才制度的建设、对工作方法论上的探索,却是天地之隔。


发想创意的一般步骤是什么?与客户意见不同该如何处理?客户结案的核心要素有哪些?这些问题,一家广告公司里有多少个人,就有多少种解答。


我举例麦肯锡的方法论,并不是劝广告公司去模仿,而是想说明一个问题:广告公司只有将成功的工作方法形成方法论,一代代积累、一代代传承,这家公司才会形成真正的人才竞争力。这家公司才最有可能抗住未来的市场风险,抗住人才流失的动荡,成为一家百年企业。


工作方法论的打造,不是靠一两次的培训就能达成,而是要写进公司手册里,在一个又一个项目中不断打磨和更新,最终演变成一种公司文化。我想,与其花更多的时间找人,花更大的价钱挖人,不如建立一套终身可用的人才孵化机制。



2019年,愿所有值得尊敬的广告公司,都能挺过风雨。


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