具体体现在，这些客户在与广告公司对接的时候，客户往往已经自己把市场策略定了，有的甚至已经把最主要的创意都写的七七八八了，广告公司进来的时候，往往是接到了这些明确的需求，然后按照甲方的需求来执行。（后文甲方统指品牌方，乙方统指广告公司）

在这种情况下，广告公司对自己的客户已经发挥不了什么核心的作用了，收入也就越来越有限了。一个大几十万的项目，刨除各种渠道费用，广告公司到手的能有十万就不错了。他们能干的也就是写写文案，做做视觉，安排一下渠道，当甲方和渠道的中间人等”体力活“，通过这些工作赚得的费用是名副其实的辛苦钱。

广告公司的模式是一种很拼人才的模式，所谓”不做总统就做广告人“，广告行业的黄金时代，广告人精英汇聚，也产出过不少有影响力的好作品。

如今，广告公司的优秀人才都流失到互联网公司，创意也被这些公司自己主导，真是落到了要人没人，要创意没创意的地步。

世界最大广告集团WPP近几年营收和利润逐年下降，2021年的回暖也是因为2020年的业绩已经到了近几年的谷底，因而有了一点反弹。但总体来看，WPP并没有向好的趋势。

01  广告公司是如何衰落的？

广告公司的衰落跟移动互联网的崛起是脱不开干系的，移动互联网创造的全新生态最终让广告行业固有的阵地崩溃，但很多时候，你不能以事后诸葛亮的角度去回溯，以移动互联网初期的行业趋势来看，广告公司与移动互联网有一段甜蜜的蜜月期。

移动互联网初期，巨头们增长迅速、竞争激烈、财大气粗，它们往往采用激进的市场策略去攻击竞争对手。因此，互联网公司逐渐成为继房地产、汽车、快消等行业之后，新的广告公司大客户，成为广告公司收入的最重要来源之一。

在最初的蜜月期，无论是传统广告公司还是新崛起的以social传播为主的互动营销公司，它们都帮客户做出了好的创意，并提升了自己的收入。

比如环时互动曾携杜蕾斯的声量服务众多互联网客户，增速迅猛，并帮京东做出让人津津乐道的以快为主要沟通点的social创意。

回过头来看，蜜月酝酿着杀机，最终击溃你的可能恰恰是你的合作伙伴。

移动互联网并没有直接抢广告公司的生意，毕竟创意并不是它们擅长的，它们最大的“贡献”在于创造了新的媒介生态，这个新生态让广告公司在市场中的重要性越来越低，收入也逐步下滑。

02  媒介生态的变化

在传统广告时代，广告公司主要围绕TV、户外等传统媒介做创意，整个创意工作是整块的，也是需要较长时间的，整个创意从调研到出街往往需要半年到一年时间，这个工作相对专业且耗时，甲方不可能参与所有环节，他只有精力在即将完稿的阶段把控一下。

同时，传统时代媒介的单价是高的，创意产出由于所需环节和人力较多，费用也比较高，因此一个项目下来整体的收入和利润还是比较可观的。

移动互联网时代到来后，媒介的生态开始发生剧变，TV这样的大媒介变成了众多kol这种小媒介，TVC这种大创意变成了短视频的小创意。

后者相比前者，预算的体量大大下降，但工作更加繁琐、细节，所需人力也更多，单个人效更低，创意公司们的收入和利润开始大大下降。

更加琐碎的工作让广告公司的员工不再有机会去思考大的洞察和创意，而是沦为了执行，很多时候，在小创意为主的项目中，甲方让干什么，乙方就干什么。

媒介生态剧变是广告公司沦为执行的本质原因，但其带来的一系列连锁反应最终让这个后果坐实。

03  大量广告人才流失到互联网

媒介剧变的第一个连锁反应是大量广告人才流到互联网公司。

在传统广告时代，也有乙方员工跳到甲方的案例，但这只是个别现象，毕竟术业有专攻。

而在移动互联网时代，由于生态变化导致的内容生产和投放需求量变大，互联网公司需要更多的市场人员。我经历的，大概从2012年左右开始，头部互联网公司开始大批量去挖广告公司的人才。

不管从收入还是成长空间上，广告公司远远比不上互联网公司，因此大批广告公司的人才轻易被互联网公司挖走，我认识的不少创意热点和做social创意公司的朋友就是在那几年被阿里、腾讯等公司挖走，我个人也是因为这个原因从social公司去到了特斯拉。

人才缺失是广告公司公认的问题，以前名校毕业学广告、市场的人向往奥美、天联等4A公司，而后来这些人更向往BAT。以前是不做总统就做广告人，现在是不做总统就去互联网公司。

广告公司最核心的竞争力——人才没有了，那么它沦为执行，只能干苦活、累活就是必然的趋势。

04  大客户关系不再发挥作用

广告公司公认的秘密是客户关系在业务发展中起着极其重要的作用，有些广告公司尽管水平一般，但跟甲方关系搞得好，业务绑定得也深，因而可以多年连续服务。

乔恩·曼德尔曾任大型媒介传播机构竞立媒体的首席执行官，在2015年3月全美广告主联盟大会上他曾大批广告公司一直以来存在的关于回扣的顽疾，他说：回扣就是一种敲诈勒索。那些广告代理控股集团，至少四个，也许五个，都在干这勾当。

所谓广告代理控股集团，全球最大的五个——英国的WPP集团，美国的宏盟集团（Omnicom Group）和埃培智集团（Interpublic Group），法国的阳狮集团（Publicis）和哈瓦斯集团（Havas），日本的电通集团（Dentsu）,再加上大型媒体公司地平线传媒（Horizon Media），他们几乎占据了世界广告支出的2/3。也就是说全球至少有2/3的广告费是不那么干净的。

但互联网公司作为一个新生力量，从一诞生起就没有沾染这种气息，他们奉行透明、开放、效率优先的原则，如果关系影响效率，那么关系就发挥不了作用。

互联网公司的反腐联盟，也让关系发挥的作用越来越小。

对于互联网公司来说，关系发挥的作用并不能杜绝，但其发挥的余地已经越来越小。

05  对于企业内部组织和老板不了解

因为关系的存在，广告公司的总监们以前还是能够直接与品牌方的高层对话，并深刻了解高层的意思，针对此做创意。但在互联网公司，这一层沟通已经几乎不存在了。

互联网公司内部负责人众多、关系复杂，尤其是所谓扁平化管理的互联网公司，你根本找不到所谓拍板人，同时，互联网公司变化迅速，今天的业务方向也许明天就推翻重来了。公司内部员工尚难100%理解业务的本质，以及老板的需求，更别说广告公司了。

广告公司无法了解互联网公司的组织和需求，也就没法像以前那样根据高层的想法推进项目，这样他们单凭自己认为的市场策略做出的方案是完全不能满足甲方老板的需求的。

他们所能做的，也就是甲方把业务的理解传达给他们，他们来做执行。

06  无法满足甲方小快灵的要求

如今的广告生态已经不再是以前那种一年半载做个TVC，再把TVC投放好几年的策略了。

互联网行业变化万千，今天是政策的变化，明天是友商的变化，后天是产品的变化，在变化如此快的年代，互联网公司不可能有时间和耐心坚持传统时代的广告策略。

对于他们来说，快速反应是最重要的，友商在市场上有了新动作，必须快速跟上，产品有了更新，必须快速产出创意并投放，行业有了新热点，恨不得下一小时创意就出街。

在这种快速变化的情况下，乙方不可能从早期就介入并做出针对性策略，大部分情况下是甲方定下策略给到乙方，乙方来配合执行。

07  广告公司没有运营资源

对于互联网公司来说，市场当然重要，但更重要的是产品和运营。

在传统广告时代，创意只要把甲方的产品拿过来表现就可以，大部分时候不需要产品配合什么。而互联网公司的产品不是一个实体的产品，大部分是一个虚拟的APP，一个创意表现怎么样，很大程度体现在产品本身功能或设计上的亮点。

对于后者来讲，乙方完全没有参与性，而需要甲方来主导，甲方会设计产品的新功能或新玩法，乙方只需配合传播即可。

比如天猫的叠猫，分享购物车，qq音乐、网易云音乐年度报告等破圈传播，基本上是甲方自己主导的，从开始立项到整个流程的规划到产品运营的配合，乙方根本插不上手，乙方能做的就是在功能上线后，帮忙找一些媒介渠道去扩大声量。

这相对于传统广告时代的做法，相当于甲方自己把核心创意做了，乙方只是去帮忙找一下媒介。连最核心的创意都被甲方主导了，乙方也只能干点执行的累活了。

更有甚者，一些甲方自己孵化大号，自己做创意，这里就一点广告公司的事都没有了。典型的比如网易，自己孵化了好多大号，自己做创意，前几年他们做的《解锁你的欢乐颂人设》、《深夜、男同事问我睡了吗》刷屏，这创意能力完全不输广告公司。

这样的话，广告公司还有什么空间？

08  无法带来真实业务增长的尴尬

在互联网广告诞生之前，整个广告行业虽然也在各种场合强调精准营销，但实质上对于广告到底能给公司带来什么，短期是说不清楚的，大部分时候甲乙方都是靠直觉，觉得必须做某些市场行为。

在互联网快速增长的阶段，粗放型投放是没人在意的，因为生意在增长，多花点广告费无所谓，虽然算不清广告带来的真实贡献，虽然广告费被“浪费了一半”，但大盘整体是向好的，甲方也就能隐约感知到项目中至少一半的广告费是发挥了作用的。

但当互联网到了瓶颈，甲方开始精细计算ROI，投放了多少带来多少增长是甲方关心的，如果这时候乙方还不能给甲方带来点明确的收益，那么当市场遇冷时，甲方最先砍掉的就是广告费。

我在广告公司工作的时候，遇见过一个案例。当时客户总监为了与某顶尖品牌的智能电视新品合作，承诺了一个数字，大意是，当完成30%注册、销售时收多少服务费，完成70%注册、销售时收多少服务费，以此类推。但实际执行之后，发现前面提的创意基本带不来转化，于是他开始想办法找丙、丁方来充实数据。

由于互联网公司业务的复杂性，即便乙方想更换工作模式，试图做能为甲方带来真正增长的业务，也无法让甲方买单，因为甲方作为互联网公司，非常清楚什么举措是对业务数据有帮助的，什么举措是没帮助的。

在这种情况下，甲方内部会制定市场策略、投放路径和数据回收机制，需要乙方做的只是配合渠道执行而已。

总结来看，新形势下，乙方不了解甲方公司的运作机制、人员架构以及高层的需求，而乙方的优秀人才也都被互联网公司网罗殆尽，随着甲方自己创意能力的提升，大部分时候甲方在做市场的时候，会自己确定策略甚至核心创意，乙方将越来越多地只做执行工作。

09  广告公司会如何转型？

广告业曾经是一个庞然大物，它像恐龙一样支配着人类的注意力，而今它的行动逐渐变得迟缓。有人说广告业不是恐龙，而是蟑螂，它们具有极强的进化能力，不管在什么严酷的环境下，都能生存下来。

只做执行肯定不是广告公司的目标，大部分广告公司都在寻求转型。

R/GA广告公司的创始人鲍勃·格林伯格说，以后将不会再有广告代理公司。他正在打造另一种代理新模式。它是一种新型的营销服务公司。

R/GA公司目前有六大收入来源。

• 第一是广告代理商的工作，即广告营销的策划。

• 第二大收入来源是为像耐克这样的企业设计研发的软件产品。

• 第三大收入来源于公司内部的内容工作室。

• 第四大收入来自风险投资，占5%。R/GA称风投为“加速器”项目，因为它为初创企业的加速发展提供资本支持和发展指导。

• 第五大收入来源是咨询服务，占总收入的10%，不过特别的是“大多咨询公司在讲完自己的PPT后就拍屁股走人，但R/GA和他们不同，R/GA总是会在展示后留下来，为我们带来创新的源泉。”

• 第六个收入来源被R/GA称为“建筑”，约占总收入的5%。所谓“建筑”，是R/GA的工程师和设计人员帮助其他公司改善其办公环境。格林伯格介绍，这项业务，包括为洛斯酒店、沃尔玛、耐克以及一家迪拜的电话公司Du的办公室进行智能化设计，共带来2 500万美元的收入。

  
  

目前，R/GA的办公室设计、咨询以及风投三项业务的增长速度要高于营销和广告业务。

不只单纯做创意和投放，而是参与甲方市场的整个产业链，也许是一种转型方案，这个转型肯定会比较痛苦，但要比沦为执行好得多。